Oggi si parla in continuazione di trasformazione digitale, di “Digital Disruption”, di nuovi paradigmi digitali e di cambi organizzativi legati al digitale. Il digitale sembra ormai entrato in tutti gli aspetti delle nostre vite, sia in quella pubblica sia in quella privata, promettendo da un lato efficienza e maggiore capacità produttiva, dall’altro maggiore benessere e ottimale utilizzazione del tempo libero da dedicare alla famiglia e/o ai propri interessi.

Se ci riferiamo in particolare agli aspetti professionali e ci interroghiamo su cosa di fatto promette l’introduzione del digitale all’interno delle organizzazioni industriali e istituzionali, certamente dovremmo rispondere che nelle prime (aziende industriali, Pmi, start up) esiste un obiettivo assodato di un recupero di efficienza e di competitività in un contesto di mercato sempre più globalizzato, mentre nelle seconde (utility, ministeri, organizzazioni territoriali sanitarie) si deve far riferimento soprattutto alla maggiore efficienza dei servizi che le istituzioni stesse, per mandato, devono poter erogare verso il cittadino.

I driver della digitalizzazione

In particolare le risposte alle richieste che vengono dalla collettività debbono poter essere gestite attraverso interventi più strutturati e con un certo grado di direttività. Dunque il primo passo è costituito dall’introduzione delle nuove tecnologie digitali all’interno delle organizzazioni per ottenere:

– efficienza;
– contenimento dei costi;
– maggiore capacità di competere nel proprio mercato di riferimento anche attraverso la creazione di reti di interesse professionale.

In seguito si farà riferimento specifico alle organizzazioni industriali ma nulla vieta di trasporre in parte quanto verrà affermato nei confronti delle organizzazioni istituzionali.

Il secondo driver fondamentale per traguardare gli obiettivi indicati in precedenza è costituito dalla formazione e dalla creazione di skill adeguati, in grado di guidare il processo di introduzione delle tecnologie digitali soprattutto all’interno di un’organizzazione complessa. Questo processo deve indubbiamente essere gestito in primis a livello manageriale e, dunque, è assolutamente fondamentale che i soggetti che cercano di trarre dall’introduzione del digitale la nuova linfa vitale per un riposizionamento adeguato delle proprie ambizioni competitive si dotino di figure professionali adeguate (innovation Manager anche a tempo determinato) allo scopo di affidare a essi la guida della trasformazione in azienda, andando ad operare con relativa autonomia su tutti i processi vitali che costituiscono l’ossatura stessa del soggetto industriale.

Ed è proprio questo il punto cruciale della trasformazione digitale: non si tratta infatti soltanto di un’attività di introduzione di tecnologie innovative all’interno di strutture spesso poco propense a recepire i valori del cambiamento ma è necessario che l’introduzione del digitale indirizzi un vero e proprio cambiamento di paradigma nel modo di lavorare e nell’organizzazione stessa del lavoro all’interno dell’impresa.

È necessario rivedere tutti i processi interni alle organizzazioni, le modalità di interazione fra le stesse e come i processi debbono relazionarsi con i clienti esterni e gli stakeholder del proprio mercato di rifermento.

Dunque una rivoluzione tecnologica e organizzativa allo stesso tempo. Le tecnologie che abilitano le trasformazioni strutturali e conferiscono maggiore efficienza all’interoperabilità fra le differenti unità divisionali di un’organizzazione .

A questo proposito è importante citare un modello organizzativo che sta emergendo e che risponde in modo efficace a queste esigenze di cambiamento e di efficienza indirizzate dalla trasformazione digitale: lo “smart working”.

Secondo le ultime accezioni, ormai universalmente riconosciute, lo smart working identifica una nuova modalità di lavoro subordinato indirizzata a migliorare, fra l’altro, la produttività, grazie a un’innovativa ridefinizione dei comportamenti umani, degli spazi e delle tecnologie abilitanti. Lo smart working fa riferimento a un nuovo modello di organizzazione del lavoro nel senso più ampio del termine e questo è oggi possibile grazie alla disponibilità di tecnologie digitali, di terminali intelligenti (smartphone, tablet notebook di nuova generazione) e alla propensione delle persone alla interazione e relazione virtuale, nonché ad una maggiore consapevolezza ed attitudine all’utilizzo di forme di condivisione distribuite.

Lo smart working indica dunque un ripensamento innovativo di stereotipi quali luoghi, spazi, orari e strumenti di lavoro

Lo smart working costituisce un tipico esempio in cui l’introduzione di nuove tecnologie digitali è in grado di indurre importanti cambiamenti nell’organizzazione del lavoro all’interno di un soggetto industriale. Esso costituisce un modello innovativo che ha in sé tutti quelli che oggi vengono considerati i driver di crescita e di sviluppo. Vediamo in sintesi di identificare questi elementi.

Evidentemente, in primis la disponibilità di una infrastruttura a banda ultra-larga capillare in modo da consentire una capacità di accesso alla rete con caratteristiche di ubiquità diffusa. Rimanendo nell’area tecnologica sicuramente la possibilità di poter ottenere virtualizzazioni delle applicazioni IT da remoto anche attraverso l’utilizzo del cloud computing. In teoria il lavoratore che agisce da remoto dovrebbe poter essere in grado di poter effettuare tutto quello che quotidianamente effettua in locale. Una grande attenzione deve essere dedicata anche alla tematica della “SW security” dal momento che una organizzazione industriale deve poter garantire la massima sicurezza alle proprie transazioni e la piena integrità dei propri dati.

Esaurita la parte tecnologica una grande attenzione deve essere riservata alla formazione del management aziendale, spesso ancora restio dal momento che l’attivazione dello smart working presuppone che il manager metta in pratica un importante cambio di leadership e di relazione nei confronti dei propri dipendenti. Gli stessi dipendenti hanno bisogno di specifiche sessioni di formazione, in particolare per apprendere le nuove modalità di lavoro, l’importanza del raggiungimento degli obiettivi che vengono concordati con la propria funzione manageriale e la necessità di nuove capacità relazionali nei confronti dei colleghi che condividono gli stessi obiettivi.

Si fa notare che in questo contributo non vengono menzionali gli aspetti giuridico legali, pur se fondamentali nella definizione dei modelli di smart working, quali ad esempio la regolamentazione del rapporto di lavoro, la nuova contrattualistica, il rapporto con i sindacati, il welfare, etc.

Si deve procedere dunque a realizzare il vero e proprio cambio organizzativo, andando a incidere sui processi aziendali, rendendoli più efficienti e adattandoli ai nuovi paradigmi che vengono a formarsi con l’introduzione delle tecnologie digitali. Va inoltre riconsiderato il rapporto con clienti e fornitori, i quali debbono necessariamente entrare a far parte di un nuovo eco-sistema diventando dei veri e propri stakeholder, ai quali viene richiesto un maggior coinvolgimento nel raggiungimento degli obiettivi finali condivisi. Ci si trova immersi in quella che oggi viene definita una economia sociale partecipativa e collaborativa.

Quali sono realmente i benefici dello smart working?

Certamente vanno classificati secondo diversi criteri. Uno dei criteri più comunemente adottati è quello che vede i benefici sostanzialmente divisi in tre categorie: benefici per l’azienda, benefici per il lavoratore e benefici per la responsabilità sociale e la sostenibilità ambientale. Un altro criterio può essere definito nel classificare i benefici dividendoli in benefici a impatto economico diretto (ad es. aumento produttività) e benefici senza impatto economico diretto (ad esempio conciliazione dei tempi vita-lavoro).

Quali sono le tendenze dello smart working?

Negli ultimi anni sono stati realizzati alcuni studi sulla adottabilità dello smart working anche attraverso numerose interviste a possibili candidati e referenti aziendali. Alla luce di quanto è emerso si può affermare che più della metà dei dipendenti di aziende pubbliche e private pensa che la presenza continua in ufficio non sia più necessaria mentre di fronte alla scelta fra due diverse offerte di lavoro in modalità differenti circa il 60% dei candidati considera l’autonomia determinata dall’operare in modalità di smart working più importante della propria retribuzione e dei benefit economici ad essa collegati.

Sulla base di quanto indicato in precedenza vengono di seguito indicate alcune delle principali iniziative che risultano propedeutiche allo sviluppo di un progetto di smart working:

– definizione e sviluppo di policy di flessibilità oraria che incontrino le specifiche esigenze dei lavoratori in particolare in ambito della conciliazione tempi vita-lavoro;

– Utilizzo di strumenti digitali, quali smartphone, computer portatili di ultima generazione, software in cloud, etc;

– utilizzo di programmi di formazione tesi a modificare ed ottimizzare gli stili di relazione fra lavoratori e management;

– utilizzo di strumenti di “social collaboration”, quali social network, forum, blog, sistemi di chat o instant messaging, web conference, sistemi di condivisione di documenti;

– riconfigurazione e ristrutturazione di lay-out fisici.

I nuovi spazi di lavoro devono essere luminosi, favorire la collaborazione e il rapporto interpersonale. Gli spazi destinati a riunione, meeting o briefing devono mantenere una trasparenza ottica, garantendo un buon isolamento acustico ed essere confortevoli.

Quali sono i protagonisti interni dello Smart Working?

Come già indicato in precedenza effettuare un progetto di smart working significa realizzare un vero e proprio “change management” attraverso una completa rivisitazione dei processi aziendali e, di conseguenza, una ridefinizione organica delle relazioni e delle interoperabilità fra di loro utilizzando ed introducendo le tecnologie digitali disponibili.

I vertici aziendali devono essere necessariamente coinvolti sia nella fase prettamente decisionale, quando cioè è necessario individuare il perimetro di definizione del progetto, sia nella fase di attuazione dello stesso. In particolare devono essere certamente coinvolte almeno le seguenti direzioni:

– Direzione generale, che ha la responsabilità “aziendale” del buon andamento e del successo dell’iniziativa;

– Direzione risorse umane, che ha la responsabilità della gestione del personale, dei trattamenti specifici legati allo smart working e dell’efficacia degli strumenti “organizzativi” messi in campo nel rispetto della salvaguardia e della crescita professionale dei dipendenti;

– Direzione sistemi informativi, che ha la responsabilità dell’introduzione delle tecnologie digitali e dei processi abilitanti;

– Rappresentanze sindacali e di categoria, che hanno la responsabilità di vigilare sui diritti “sindacali” e “contrattuali” dei lavoratori.

Il progetto di introduzione dello smart working

L’introduzione dello Smart Working all’interno di un’organizzazione aziendale può essere effettuato attraverso quattro fasi (assessment, progetto, implementazione e monitoraggio-assistenza).

ASSESSMENT

Analisi del contesto aziendale ed individuazione delle esigenze di smart working, assessment dell’infrastruttura Ict, identificazione dei benefici derivanti dall’adozione di modalità di smart working

PROGETTO

Definizione del nuovo modello organizzativo e dei nuovi processi operativi, definizione e progetto dell’infrastruttura abilitante, rivisitazione, adeguamento e riprogettazione degli spazi fisici, valutazione dell’adeguamento alla normativa sulla privacy (nuovo regolamento europeo Gdpr) e sicurezza dei dati, predisposizione del piano di “change management” e del piano di comunicazione e formazione, definizione della road-map e del piano di sviluppo del progetto

IMPLEMENTAZIONE

Sviluppo delle attività operative per l’implementazione di quanto definito nella fase progettuale in termini di nuove soluzioni tecnologiche, change management, comunicazione e formazione

MONITORAGGIO E ASSISTENZA

Monitoraggio e valutazione dei benefici ottenuti e assistenza sulle soluzioni tecnologiche implementate. Monitoraggio e audit per identificare eventuali criticità per le quali, secondo il principio del miglioramento continuo, si procederà all’eventuale aggiornamento progettuale. Adeguamento dell’organizzazione ad eventuali aggiornamenti normativi e regolatori.

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Andrea Penza, Presidente AICT
Laureato in Ingegneria Elettronica all’Università Sapienza Roma 1 ha alle spalle circa 35 anni di esperienza in ICT e Telecomunicazioni. Per più di 30 anni è stato Manager prima nel Gruppo Alcatel e poi nel Gruppo Ericsson, all’interno dei quali ha ricoperto molteplici posizioni direttive nelle aree tecniche, sales e marketing e nelle relazioni istituzionali. Si è occupato di tecnologie avanzate sia nel campo delle infrastrutture fisse che mobili. Da circa sette anni è Presidente e AD di una società di consulenza che supporta le Piccole e Medie Imprese e le organizzazioni istituzionali nello sviluppo di modelli di business e posizionamenti di mercato. E’ Data Protection Officer (DPO) certificato da fine 2016 ed iscritto al Registro di KHC. Ha svolto numerose attività di Training sul nuove Regolamento Europeo per la protezione dei dati personali e svolge attività di assessment presso le aziende.